关于执行力我们是不是有什么误解

编者按：本文来自微信公众号“人神共奋”（ID：tongyipaocha），作者人神共奋，36氪经授权发布。

为什么企业没有参谋长？

你对参谋长是不是有什么误会？

喜欢看战争片的读者一定对“参谋长”这个职位不陌生，包括高层的“参谋长”和基层的“参谋干事”，好像敌军的参谋长都是“胡参谋”，我军的参谋长都是“小诸葛”。

从字面的意思去理解，参谋似乎是幕僚一样为长官提供提建议的类似军师一样的角色，实际上，这只是参谋长职责中的一小部分，更主要的职责到底是什么呢？

熟悉欧洲和日本军事史的读者一定会发现，参谋长这个角色和指挥官是平级的，甚至在某些特殊时期，参谋长可以不执行指挥官的决定，并向上级汇报。

再说现代企业，中国特色的管理“创新”之一就是“军事化管理”，但实践中，很少有公司设置了类似“参谋”这样的角色。

最近看了一些军事方面的书，忽然对企业管理中的某些现象有所感悟，正是从“参谋”这个角色开始的。

为什么古代没有参谋长？

把参谋理解成“军师”是片面的，除了我们前面说到的“为长官提供信息”，它更大的作用是一个战略向战术转化的过程，所以参谋这个角色在古代战争中是不存在的。

我们去试想一下，如果司令官决定围城，他一定会直接下令“某某某，给你10天时间，带三万人马，赶到某地，把城围住，不要放走一个人。”

如果是看小说，读者的脑海中就会浮现一个画面，三万人马从大军中出来，走了一段距离，把一座城给围住，好像敌军是木偶大军。

实际打仗要复杂多了，走哪条路？白天走还是晚上走？一路大军还是兵分两路？敌人发现了怎么办？要不要有其他军队配合干扰敌军？到了敌军那儿怎么围？目标哪里有山哪里有河？……

这些就是战略和战术的区别，战术是由一堆可执行的具体命令组成，任何一个小细节出错，都可能要了命。

但这些大将军只管得了战略，管不了具体的战术，因为古代打仗常常连个准确的地图都没有，根本不能布置太细。

更麻烦的是通讯不发达，十几公里之外双方就几乎很难再联系了，战场又瞬息万变，如果事事需要司令官安排，就成了名符其实的瞎指挥。

宋代打仗为什么不行，原因很多，某中有一个是皇帝不信任武将，派宦官当监军，所有的作战方案和具体任务都事先由这个人写好下达，下面的将领只能执行，不能随机应变，焉有不败之理？

所以古代打仗的指挥系统都很粗糙，作战指令只是一个原则上的安排。具体时间地点方式完全靠带队的将领经验比较丰富，随机应变， 将在外，君命有所不受”也有这一层意思。

那部队之间的配合怎么办？靠的是平时训练作战时长期配合形成的默契——所以打仗好的，都是“岳家军”“戚家军”一类的“家军”。

早期西方也是如此，而且他们人口少，战争规模更小，像中国这种几十万人的战争很少会发生。

参谋这个角色是在欧洲近期战争中才诞生的。

拿破仑时代出现了几万人十几万人的大兵团战役，武器种类、军种、阵形都多了起来，西方人比较崇尚逻辑、崇尚理性，觉得这么打仗不行，随机因素太多，必须有专门的人把司令官的战略意图变成一系列可执行的战术任务，于是，现代军事中最重要的角色——参谋，就此诞生。

所以参谋长更大的作用是“把战略转化为战术”。

参谋长是怎么出现的？

参谋制度起源于德国，德军中有这样一句话：“聪明又懒惰的人，适合当司令官；聪明又勤快的人，适合当参谋长；愚蠢又勤快的人，可以当兵”。

为什么司令官是“聪明又懒惰的人”呢？

我们去设想，如果你是前线最高指挥官，你现在想把敌军从中间给穿插开来，分割成两块，

只要想明白了这件事，剩下来要做的就是下达一个命令，把你的战略意图表达出来。接下来，根据执行的反馈，一是决定这个战略要不要变，二是决定下一阶段怎么打。

这一点，跟古代的最高指挥官没太大的区别，所以讲战术的兵法，很快就会过时，但像《孙子兵法》这种讲战略的书，可以古今通用。

但现代战争跟古代战争，毕竟不同，管理的颗粒度就细多了，这个职责就落到了“聪明又勤快的”参谋长身上，他要负责把指挥官的战略意图，变成一系列可以执行的具体军令——某某部队在某某时间之内，达到某一个地点，某某军队在某某时候向某某方向运动，某某军队负责干扰阻击敌军，某某军队此期间一定要死守阵地，所以参谋部门是军队的“军令系统”。

我们就以滑铁卢战役为例，看看如果参谋长不给力，会发生什么。

拿破仑当时的想法是：“不能让英军和普军会合，所以要一员勇将阻挡普军，但我军军力也不足，所以还要随时回来支援主战场。”

这就是战略意图。听起来很好懂，但问题在于领导不一定会说这么简洁明了的话，他可能把自己的思考过程也说了出来，同样会涉及一些细节，比如说对怎么包围普军提出具体要求，而这些细节很可能是矛盾的，可能跟战场的真实的情况相反，可能会伤害大战略的执行。

这时，参谋长的重要性就体现出来。

拿破仑的参谋长之前是路易斯·亚历山大·贝尔蒂埃，它跟拿破仑相处了时间比较长，以至于一些士兵干脆把贝尔蒂埃当作是“拿破仑的老婆”。他特别了解他思考和说话的方式，总能从繁杂的信息中，提取出最核心的战略——既要阻止英普会合，又要随时回来支援。

可偏偏他在滑铁卢战役之前就去世了，继任的苏尔特元帅作战经验非常丰富，可问题在于，他不懂战略，或者是还没有习惯拿破仑的说话方式，不理解拿破仑在想什么。

从基层上来的人，有一个“优秀”品质，不理解也要理解，不知道如何执行也要执行，于是苏尔特通过你自己对拿破仑的理解，下达了两个自相矛盾的命令：

第一、格鲁希元帅应当尽快驱逐普军；

第二，格鲁希元帅要支援皇帝陛下。

格鲁希将军一听就晕了，这到底要我干嘛啊？于是他选择了更明确的“尽快驱逐普军”，结果大家都知道了，法军主战场一再失利，他却领着大队人马在不远处兜圈子，成为“滑铁卢”的重要原因之一。

你看，参谋这个职位可不仅仅是个“军师”，不但要理解司令官的战略意图，还要有实战经验，知道部队在执行战术的时候可能遇到的困难点，才能够做出一个可执行的战术方案，只要在理解战略和转化战术上任意一点出错，就会变成“胡参谋”。

军事我就懂这么多，就不说了，但接下来，我就在想，为什么在现代企业管理中并没有像参谋这么一个“把战略转化为战术”的角色呢？

为什么公司没有参谋长？

从战略到战术，对应到公司管理中，就是“公司战略到具体执行”，这也是事关企业生死存亡的大事，比如说下面的情况：

老总：“明年，我们要把最有竞争力的产品下沉到几个重点大区的三、四线城市……”

老总战略方向一出来，大家就开始“战术转化”了

产品开发部经理：没我啥事啊，还是那些产品……

管理生产的副总：明年新上的一条生产线，产能增加100%，肯定够用了……

销售总监：以前的几个老经销商，配合不错，让他们多招几个大学毕业生，培训一下……

看上去没毛病，众人齐呼：老总英明，明年增长100%。

可“下沉市场战略”一旦展开，销售部发现以前主力产品三四线城市根本卖不动，唯一能卖的一款产品，生产线来不及生产；产品部觉得销售部对经销商完全控制不了，根本不知道具体产品的销售情况，新产品开发完全没方向；经销商抱怨，促销几天，供货就跟不上了，等到产品大规模到货，季度又不对了……

一个合理的公司战略同样要转化为多部门协调的具体打法，部门同样要理解高层的战略，战略才能最终落地。

比如，政府部门在实现一个重要的目标时，都有“XX领导小组”，组长是大领导或分管领导，成员是相关职能部门的头头，实际上就是负责“战略转化为战术”的“参谋部联席会议”。

那为什么现代公司并没有参谋长这样一个角色呢？

被分解的参谋长

我理解有几个原因：

第一，军队上需要参谋，因为军事行动时效性很强，军队都是临时大规模的调集，各兵种之间的配合很重要，战场上的信息瞬息万变，所以需要事先做好详细规划，把一切可能发生的变化都想到。

而商业活动持续时间长，不需要事先想得很完备，可以在进行中试错纠偏，迭代产品。

所以现代公司，各部门参与的“协调会”很重要，实际上整个会议就承担了“参谋长”这个职位的作用。当然这么一来，如果不能把战略变成战术，那开会就是在浪费时间。

第二，军队的大部分部队都没有职能化，任务是随机的，但公司的各种部门，不管是职能部门，还是产品部分，都是高度职能化的，可以自动把战略分解为战术动作。

就像前面的例子，各种部门经理可以将老总的战略自动转化为战术，再加“部门联席会议”，这就解决了沟通协调的问题，但“参谋”的另一个作用“领会战略”意图，怎么解决呢？要么CEO实战经验比较丰富，直接分解派发任务，把参谋的事给干了，要么中层管理者懂战略，能够自行配合。而更多的情况，是两者结合起来。这就是第三点——

第三，一个500人以上规模的中型企业，CEO就只能管到战略层面了，但绝大部分CEO都是从具体产品或职能部门上来的，不但管战略，而且习惯主抓其中的一条线，有人擅长产品，有人擅长营销，这就是最核心的部门。公司战略往往从这个部门开始落实，其他部门“向前看齐”。

比如乔布斯擅长产品，他回归苹果后做的改革就是砍掉90%的产品，专心做好几个核心产品，不用去管别的条线，以产品为纲，纲举目张，整个管理自然就理顺了。

优秀的公司在实际经营中往往体现出资源配合的特点：在CEO熟悉的条线，安排执行上很强，特别“能打”的中层；而在CEO不擅长的条线，就需要更能理解公司战略的中层。

上面三个机制，某些特定的程度上承担了“战略转化战术”的职责，但并不代表参谋角色缺席造成的问题就可完全解决了。

在军队中，参谋不是一个人，而是一整套机构，旅以上是参谋长，团以下是作战参谋，实行垂直管理，这样的设置是能确保为了能够更好的保证高层的战略意图，能够在基层得到执行。

二战前日军的参谋本部，更是与陆军部平行的机构；现代美军也实行的是军政与军令分离的系统。

参谋部门在战争年代实际还有“人才梯队”的作用，在下半篇（下周二发）中，我将从这两个角度，探讨几个公司管理中常见的问题。

管理是一个技术问题

淝水之战，一个偶然的错误军令引发了几十万前秦大军的突然崩溃，在古代战争史上，并不罕见。古代的技术手段解决不了“参谋长”的问题，只能对下强调作战勇敢，对上强调主帅的智谋。

同样，公司管理仅仅百年历史，如何把战略转化为具体的战术，手段同样很粗糙，所以管理学也喜欢把这个技术性的制度问题变成个人能力问题，对下强调员工的执行力，对上强调管理者的沟通能力。所以一旦遇到问题，上面不免觉得下面没有执行力，下面埋怨上面瞎指挥。

从德鲁克开始，管理就进入了人性探讨的阶段，很容易导致各方情绪化的对立，所以有些时候回过头来，放下“效率、领导力、沟通力、激励”等等定义含糊的名词，心平气和地把管理还原成一个技术问题，可能才是最好的出路。