抢滩精品调集店一场零售途径的新探究

作者|翟更章 来源|捕手志（ID:ibushouzhi）

今年的零售市场处于摇摆状态，SPA、生鲜电商、社区团购等各个被期望产生新独角兽的赛道出现一些明显的异常问题，明星公司倒下，不过在问题频出的同时，资本依旧在调转打法继续发力。

当下，资本将目光投向了精品集合店模式，这种模式以爆款产品为核心，实现了高库存周转率、高坪效，在关店潮的背景下让人眼前一亮。

不过这种模式真的是零售行业的未来吗？亮眼的数据表现能否跨越不同品类和时间周期，慢慢的变好？市场还有着不少疑问。

零售渠道困局

近年来，国内电商渠道迅速扩张普及、线下运营成本上涨及产业链升级、用户消费习惯快速转变。与此同时，线上电商渠道中心化带来的马太效应和过度竞争使得消费品牌陷入发展困境，而随着移动互联网发展、视频时代到来，拼多多、小程序、小红书、快手在电商市场崛起，给线上电商渠道格局带来了新变量。

线下零售渠道出现接连下滑、处于崩溃边缘的同时，又在快速变动中，未来局势不明。过去多年里，百试不爽的模式已经不再灵光。

2005年，在电商渠道以超高的性价比吞下白牌市场之时，线下渠道转而追求品牌化高端化，品牌卖场、SPA（自有品牌专业零售商经营）模式开始在线下零售渠道中加快速度进行发展起来。品牌卖场的核心是以商业地产联销租赁来聚合品牌货源，SPA的核心是用合格的质量和设计以及高大上的品牌形象抢占追求品质的用户。

借国内商业地产高速发展的红利，两种模式在中国盛行超过15年。近些年，看准国内市场消费升级的趋势，SPA模式的快时尚品牌还迎来了一波高潮，其中典型如H&M、拉夏贝尔、ZARA、Forever21等国内外品牌。

国内产业链快速升级推动了白牌产品的品质提升，白牌产品与品牌产品质量差距迅速缩小，在这样的基础上，线上电商渠道开始拓展品牌产品业务，在其支持下开始出现大量纯网生高性价比品牌。

在此过程中，对渠道变化更加敏感的品牌卖场模式开始迅速向线上转移，重塑零售体系解决了隐患；而过度依赖线下渠道的传统SPA品牌还沉浸在高速增长的喜悦里，面对突然出现的剧烈竞争没有应对，业绩增长放缓，出现了大规模库存积压。

一位投资人表示，中国的发展速度太快，其他几个国家很少有这么多的快时尚品牌，但社会化媒体发展和供应链的完善，让创业者打造新品牌变得容易，使得很多品牌能够快速脱颖而出，已有的品牌生命周期就会衰退。

在线下扩张过快的快时尚品牌，受限于过高的运营成本，难以调转方向进行价格竞争。连锁反应之下，就有了关店潮。从2015年开始，国内线下零售市场出现了大规模的关店潮，传统零售企业纷纷卖身互联网巨头。今年，拉夏贝尔资金链断裂、Forever21申请破产、快时尚品牌关店潮让线下渠道再次失意。

同时，当前市场正处于下行环境，各大品牌都在控制经营风险，大幅收缩广告宣传、备货压货甚至是研发，这相当于主动让出大片市场——无论是客户的真实需求还是供应链生产都出现了大幅空白，又给全新网生小品牌的生长发展、抢占用户心智提供了绝佳的机会。

线下零售渠道节节败退，开始全面向线上学习，吸纳不同的品牌模式。

“渠道对新/网红品牌态度比以前更欢迎。大家都意识到新品牌有巨大潜力吸引新一代的消费者。”一位长期从事大牌时尚品牌的资深贸易商向捕手志介绍市场正在出现的趋势。

在产品品质差距不大，用户追求出现了性价比、品质、个性等多元化特征的背景下，零售渠道效率提升、产品品牌重新定位、针对年轻用户群打造新品类成为零售市场改造的重点。

精品集合店崭露头角

过去5年里，在零售渠道逐步走入困境的同时，市场也在探索新的买手制，期望以品牌集合为核心来打造高效的业务模式满足客户的真实需求。近些年，中古店、网红店等买手店在社交平台频频引发关注，Costco的精品集合会员制更是被国内从业者追捧。

不过国内市场变化太快，用户消费习惯还处于快速试错中，大家不信任商家能长期执行同一服务，这让付费会员难以落地；而由个人开设的中古店、网红店偏向于售卖经典款设计款货物，既没有性价比也不具备面向大众市场普及的基础，更难以吸引资本的兴趣。

经过多轮试错，无会员门槛的精品集合店模式，在当下受到投资人的关注。

精品集合店模式可以视为买手制的一种，但又不尽相似；与品牌卖场有共通之处，但有着本质区别。市场中喜欢大概念，所以喜欢将业务模式定位为买手制、品牌集合店，但其实精品集合店更为准确。

顾名思义，精品集合店模式就是将用户认可度较高的精品集中在一个店铺内进行售卖，这是对买手制模式超高的性价比、精选设计不能共存的一次优化，超高的性价比精品自带流量自带销售转化，库存周转率赶超电商。

据公开资料显示，采用此类模式的KK集团，其彩妆品类保持每周上新、每月至少300款新品上架，每个月进行一次迭代，产品波段在三个月到半年，远超传统渠道。做不到这些的买手制模式效率堪忧，不具备规模化基础；品牌卖场则基本不关心产品，做的是联销租赁。

当下长期资金市场关注度较高数据亮眼的精品集合店品牌，除了KK集团，还有HARMAY也是这一模式。两家一个做的是网红百货，一个做的是大牌化妆品，从经营的品类和核心能力上，有着根本区别。

KK主打进口网红爆款产品及定制款，方法是通过海外直采和现金直采、无账期和冗杂的后台费用获得品牌供应商的稳定货源和低采购价格，再用不断增长的采购量加上优质的商业地产选址和店面包装换取品牌方的定制合作。定制款超高的性价比网红爆款产品为KK带去了固定的用户流量和高库存周转率，利用这些流量和供应链管理能力，KK有能力自造新的网红爆款。

HARMAY则是靠着自己多年积累的线上线下渠道和销货能力，从贸易商手中大批量购进大牌爆款产品，以换取稳定的小样供应，然后用性价比极高的小样赚取利润，维持整个模式的良性运转。目前HARMAY慢慢的开始进行品牌直采，并引入大量中小化妆品品牌，与其中16家签了独家代理协议。HARMAY正在通过大牌爆款小样带来的流量，打造新的爆品。

在店面的运营上，两家不约而同地将重心放在了货上，除了独特的家装设计风格来营造独特的场之外，基本没有线下活动、没有销售人员，KK直接连会员也不做，所有的宣传是靠着超高的性价比爆款产品和陈列设计引导用户在社交中主动传播，KK新的THE COLORIST店铺已经提前预设了网红直播空间。这样的模式做到了最大限度节省人力成本、简化人员培训，也为接下来快速规模化扩张打下良好的基础。

对比下来，KK的成长路径具有更强的通用性，HARMAY靠小样起家的模式盈利可观。KK提供的模式对于所有中小品牌来说都具有价值，对于大部分品类都适用。毕竟不是所有产品都像化妆品一样都有品牌商配套供应免费小样的金矿可挖，零账期无后台费用现金直采这样的条件无论哪个品牌都愿意接受。

目前KK已经拿下了14个品类，推出了20000个SKU，旗下有KK馆进口集合店、KKV旗舰店、THE COLORIST调色师彩妆集合店三个品牌。当然，这跟KK集团的定位是百货也有关系。

即便如此，精品集合店的模式也不能生搬硬套进其他产品品类里，毕竟不是所有品类都有海量网红爆品，例如：图书；也不是所有品类用户习惯一起买同款爆品，例如：服饰；更不是所有品类用户都有复杂个性化需求，例如：生鲜。

在捕手志采访中，一位服饰品牌创始人明确表示，自家品牌虽然已经与不少线下零售品牌合作进行产品展示，但未来不会在线下进行任何销售服务；两家化妆品品牌创始人则把一半的工作内容放在了线下渠道拓展上。

其实当下市场中走品牌集合店模式的企业并不少，不过更多的企业做的是服装品类。捕手志简单搜集了一下，服装品类的买手品牌集合店已经有PLAY LOUNGE、AnyShopStyle、西有、集货、名堂、ICY等多家，其中银泰旗下的西有、集货、更是标准的精品集合店模式，其他几家多为提供产业链服务的设计师品牌孵化精选店。目前各家都还处于初期积累阶段。

2015年，西有成立主打高端品牌，目前已经开设30家门店；集货主打平价品牌，不过银泰官方给到捕手志的回复显示，集货业务目前处于调整中。服装品类想走品牌集合店模式，难度不小，银泰慢慢的开始着手新的品类。

今年8月，银泰推出了化妆品精品集合店品牌：云店，其面向三四线城市，通过银泰数据系统选出销售表现较好的大牌专柜化妆品单品进行集合陈列，用户可在线下体验线上下单，最终由对应品牌专柜邮寄给用户。这与KK集团、HARMAY的运作模式有不小差别。

总结下来，精品集合店模式只适合那些客户的真实需求多样、品牌数量多消费分散、注重功能性娱乐性、个性化较弱的品类，而无论哪一种精品集合店模式都有较高壁垒，难以模仿复制。

精品集合店的三个问题

当下出现的各类精品集合店模式，除了上边提到的品类局限，还存在着更多深层次问题。

首先，与SPA模式相比，精品集合店模式在产业链资产积累上存在问题。

对于传统零售渠道来说，例如：大型商超、卖场、便利店，核心都是商业地产，掌握重资产靠控制用户刚需服务赚钱。SPA模式是这一思维的集大成者，其能直接打通生产到销售全产业链条资产，将所有资产的价值挤压出来。

而精品集合店模式的核心是用户，需要用尽全力将用户愿意消费的产品集中起来，核心服务不是靠重资产拦截的刚需，而是帮助用户高效完成消费，盈利模式是利用爆款产品流行的时间差市场供应来挖掘利润空间，整一个完整的过程本质上类似于炒期货。

这与传统零售渠道所擅长的业务能力完全不同，使其难以去利用这种模式改造自家渠道；当然换一种思维，在其他零售模式出现危机之时，核心能力出色的精品集合店品牌在面对商业地产时有更强的议价权。

这也是品牌卖场模式与精品集合店模式表面上相似但本质不同的核心原因，对于传统线下零售渠道商来说，他们更容易接受去BA（业务需求分析师、导购）化的品牌卖场模式，继续做自己的联销租赁。而从产业链资产角度来看，以供应商的优势出发，名创优品这样以SPA模式为核心的十元精品店也符合传统零售渠道的需求，不过名创优品仿日的品牌形象限制了其向更多市场和用户群扩展。

另一家模式相似的NOME，主打瑞典设计师设计，但今年因为过高的设计费用出现现金流问题，也进入关店模式。SPA模式要么降低品质，要么失去性价比，两个方向都意味着缩小目标市场规模，陷入两难。

当下成功的精品集合店模式都集中在市场已存在的爆品上，未来相关企业能否提高自己的爆款打造能力，进而打通产业链资源，也并不确定。特别是现在已有大量零售企业致力于搭建产业链服务平台、做设计师品牌孵化业务的情况下，精品集合店模式深入产业链是迟早的事，只是成功与否的问题。

其次，相比过去零售渠道的强势地位，精品集合店模式与品牌商的货源合作稳定性上存在问题。

精品集合店模式更讲究选品，选品的成功决定了最终的高库存周转率，所以在选品上不能受到任何外部力量特别是品牌商供货商的影响，这使得零售渠道在面对品牌商供货商时不再强势，原本向后两者延长账期、压货以提高自身现金流的方法，可行性大幅降低。

如KK集团在与品牌合作时采用的模式是海外直采和现金直采、无账期和冗杂的后台费用，这么做能保证核心选品流程不受品牌商干预，由此将供应链效率最大化。

甚至对于用户认知度高的热门单品，精品集合店还需要找贸易商通过大批量拿货换得优质货源。例如：HARMAY的大牌爆品化妆品还在向贸易商采购，品牌直采、独家代理集中在中小品牌上。

而货源出现一些明显的异常问题会极度影响精品集合店的发展，特别是在业务发展初期品牌还未受到用户认可之时，需要有竞争优势的爆品货源引流。对于过度依赖商业地产、不擅长精细化运营管理的传统线下零售渠道商来说，精品集合店模式的门槛太高。

当然，随着相关精品集合店品牌的发展壮大，其在面对品牌商时的议价权也会随之变大，届时是有能力通过延长账期、压货提升自身现金流的。这也代表着，对于精品集合店模式企业来说，在保证运营效率和精度的前提下，规模越大，竞争壁垒越高。

再者，精品集合店模式属于渠道品牌，在品牌文化对用户触达深度上不如产品品牌，未来产品品牌做出效率更高的SPA模式从而影响精品集合店又是一个问题。

品牌文化影响着用户日常使用体验，用户对品牌文化的需求是慢慢的升高的，这些需求与品质价格服务相结合容易引发大的消费风潮。精品集合店追求选品，势必在产业链上的配合不够灵活，也就限制了其进一步提升效率的可能，也就无法达到理想上最超高的性价比。

一旦未来有追求独立渠道的品牌商能拿出相同的品类、更高的品质、更低的价格、更好的服务，同时整个社会追求品牌文化，消费时尚走向设计师原创、流行实用基础款，这种市场环境下SPA模式效率更高，手握重资产、注重爆款的精品集合店模式容易受到跨界冲击。这在市场持续下行的状态下，发生的概率极大。

优衣库的过往发展路径已经为此填下了注脚，其以注重品质、材质的基本款设计思路，获得了更稳定的发展。在近两年的快时尚关店潮中，优衣库靠着科技面料和雷打不动的基本款土丑风格赢得了用户认可，逆风上涨。

不过对于未来是否能出现全新的长青产品品牌这一问题，市场并不乐观。

一位长期关注消费的投资人认为，客户的真实需求已经多元化，大部分产品品牌赶不上中国发展节奏，品牌生命周期将会慢慢的短。用户需要的是精品集合这种有价值的渠道品牌服务。

另一位业内人士表示，用户对产品品牌的需求是慢慢的变多元化的，未来会有越来越多的产品品牌找到自己的生存空间，但难以生长到渠道品牌的规模，后者的业务稳定性也会更强。

但问题是：品牌的背后是文化，用户越来越在意品牌文化，渠道品牌承载的更多是产品品牌的文化，渠道品牌和产品品牌谁能更好的维持一个有深度的品牌文化？同时品牌文化的发展的新趋势必定是要与社会文化合流，在更大的社会文化风潮下，长期看产品品牌有足够多成长为大品牌的机会。

在市场下行、资本收缩、电商渠道高效率的压力下，产品品牌现在更适合将主阵地放在线上以获得更好的灵活性，避免线下资产尾大不掉带来难以挽回的损失。这相当于产品品牌们主动让出了线下零售渠道。

但当下国内电商渠道出现的问题又让线下渠道的价值得以凸显：线上流量价格一路走高；过度追求性价比造成劣币驱逐良币；各种水准价格的商品放在一起，挑选过程复杂；新商家、小商家成长周期过长甚至没有出头之日；品牌形象难以良好传达给用户。产品品牌又不得不着手布局线下渠道，这就要求其必须以低成本与第三方合作。

线下零售渠道想要继续发展，必须以高库存周转率、高坪效为目标，同时也要满足品牌方的需求，给产品品牌带来直观的形象展示和曝光。当下的时间节点来看，精品集合店模式不失为是一种好的形式。

上述资深贸易商则表示，现在无论是对零售商还是品牌主亦或者是产业链，最重要是是打造出柔性快反的供应链。所以不同模式所要积累的核心基础设施相似，孰优孰劣还需要通过长期竞合，最终看谁的运营能力更强、谁的产品更好来决定。

同时，精品集合店品牌也可完全推出自有产品品牌，如Costco早已推出自有食品品牌Kirkland Signature，其销售占比持续上升目前已超过25%，但Costco有会员制拉高用户粘性，也仅在食品这种不太注重款式的品类上做自有品牌。面对百货、化妆品、服饰等品类，又是另一回事了。

Z世代带领消费习惯巨变

未来的零售形态，无论是产品品牌还是渠道品牌，最终还是要看核心用户的消费习惯演变，对于当下来说，就是分析Z世代消费习惯变化。这从过往用户消费习惯的变化可以预测一二。

过去市场长期处于产能不足状态，产业链并不需要仔细考虑打造品牌，而随着用户收入的提高，对品牌的需求也随之水涨船高，在很长一段时间内零售渠道端出现了品牌少需求强现象。

但经历过长期的产能过剩之后，市面上涌现了一大批基于电子商务平台品质好性价比高的品牌，这是快时尚品牌陷入关店潮的原因。但这不是核心原因，快时尚品牌们集体下滑的核心原因是，他们未能跟上用户消费习惯的快速转变。

对于一个典型的70后80后普通用户来说，在他们刚有消费能力时，能负担得起的产品质量普遍偏差，所以在很长一段时间里他们的消费习惯是追求品牌和款式——用品牌和流行款式来代替质量。一个直观的案例就是：过去质量好的基本款服装被视为工作服，费心思做穿搭被认为是买不起流行款。

随着产业链水准提升，质量好的高性价比产品慢慢的变多，大多数用户能分辨产品之间的质量差别，也慢慢变得注重材质，将材质与款型进行挂钩。就服装领域最直接的现象是：用户习惯购买基本款，慢慢的变多人开始习惯学习利用基本款服装进行混搭。化妆品领域的现象则是：用户不再听感性的广告语，慢慢的变多的人加入成分党。

这些新的消费习惯在90后、Z世代身上更加凸显，而随着Z世代的成长带来了全新的消费习惯，性价比、品质、风格、个性成为关注的核心，而是否是大牌流行款变得无足轻重。同时在社会化媒体的助推下，中小品牌国产品牌正处于爆发阶段。

对于所有消费品牌来说，获得年轻用户的认可，才有可能保证未来数十年稳定的销售。因为年轻人面对消费品牌时探索欲更强，更愿意进行尝试发现并替换掉已有品牌，可以说年轻人就是消费品牌的未来。而当下14~35岁消费群体正在密集制造全新消费品牌，其中Z世代注重体验的全新消费意识与过往注重服务的理念发生冲突，正在重构国内消费品牌格局。

如何为Z世代带来优质体验，打造新一代品牌，是所有消费品牌正在考虑的事情。这需要品牌有能力传达出有价值的品牌理念和内涵的生活方式。

每一代年轻人都在基于已有的世界去追求自己的理想信念和生活方式，影响人们生活方方面面的消费品牌正是年轻人表达自己新意识的投票器。

同时每一代年轻人都有消费能力有限、对品质的要求在快速提高基础情况。如何用最好的体验最高效率最大的声量最高性价比帮助年轻人发出自己的心声？这是品牌们需要关注的。

不同商业模式没有优劣之分，如何把住他们的发展节点和核心能力才是要点。