经纬我国肖敏谈消费新时机实质仍是人货场

　　新浪科技讯 11月15日上午消息，在近日的经纬创享汇上，经纬中国合伙人肖敏就万亿消费的“新”机会做分享。他认为，最大的三个机会是城镇化、中产崛起和技术革新。

　　对应这三个机会，肖敏提到，现在的中国是很多个“中国”组成的，一线城市是一个中国，二三线是一个，小县城又是，每个“中国”都是一个圈层，城镇化过程正是这些圈层分别升级的过程；同时，中国目前有4亿中产，这部分人群的数量还在迅速增长，其的消费动力比社会平均高6%-8%；此外，消费升级底层逻辑都是技术的进步。

　　肖敏指出，在底层技术支撑的基础上，消费的本质还是“人、货、场”：人就是流量；货就是内容；场就是渠道，是交易场所。

　　关于人，肖敏认为，今天的人群是被圈层化和标签化的，所以很难有一款产品可以搞定所有人群，而由于互联网的普及，信息差变小了，创业者可以找到属于他的人群，“把货沉下去，就会有机会”。

　　关于货，肖敏表示，最大的两个机会是老品升级带来的替代性产品的机会，以及“小众”新品类的崛起。

　　关于场，肖敏提到的线上线下融合的趋势：在线下需要打好商品+服务的组合拳，找到能满足大腰部人群的大渠道；在线上，销售路径变短，直播电商等的新的交互方式对线上平台背后的供应链网络提出挑战。

　　技术重构新消费，在经纬中国看来，主要体现在三个方面：第一，真正帮助把产品做好的技术；第二，帮助从源头降本提效，提高性价比或者履约效率的技术；第三，帮助降解规模化后管理难度的技术。

　　“入门容易，毕业难，精耕细作缓称王“。肖敏总结，这一句话就是新消费、新零售的特点。(李楠)

　　以下为肖敏演讲全文：

　　肖敏：谢谢各位，欢迎大家来这里。今天很高兴请到KK集团和朴诚乳业的两位创始人，他们的分享肯定更精彩，因为他们是实业家，在这个行业里是多年的从业者，做得非常棒。消费虽然说是一个巨大无比的市场，我们任何一个人都觉得充满机会，可事实上在过去的几年里，虽然百花齐放，但并未开出真正的大花。今天消费领域里创业的机会非常丰富，环境变化也非常丰富，一直处在动荡的过程里，今天总结的很多东西，也只是目前这个阶段的总结，未来两三年还有非常多的变化会发生。

　　我今天简单的分享下过去几年，我个人对这个行业的一些思考。

　　今年上半年中国社会零售总额已经超过美国了，市场空间肯定是巨大的，我们大家都认为最大的三个机会是：城镇化、中产崛起和技术革新。首先，城镇化。过去十年中国成长最快的行业是房地产，核心原因是中国农村人口进入城市的速度加快，全世界所有发达国家，虽然农村面积非常大，但农村人口非常少，所以大部分发达国家都是城镇化比例非常高的，中国60%的城镇化率显然与发达国家之间存在巨大的差距。与此同时，现在的中国是很多个“中国”组成的，一线城市是一个中国，二三线是一个，小县城又是，每个“中国”都是一个圈层，城镇化过程正是这些圈层分别升级的过程。

　　其次，中产崛起。中国目前有4亿中产，人数还在迅速增长，他们的消费动力比社会平均高6%-8%。简爱酸奶和KK馆过去几年业绩这么好，很重要的原因之一是中产崛起。85后宝妈想买更好的酸奶，二线城市高收入人群想买进口好物。

　　最后，技术革新。所有的消费升级底层逻辑都是技术的进步。技术革新带来的结果是社会化分工的进步，比如冷链技术的普及，零售技术的普及等等。

　　在底层技术支撑的基础上，消费的本质还是“人、货、场”。人就是流量。中国每个细分消费市场都很大，核心原因是人口众多，各个圈层都在成长，人口红利释放了巨大消费动力和红利。举个例子，20岁到25岁，开始谈婚论嫁，消费需求会变化；25岁到30岁，有了孩子，消费需求又变化了。对人群无论从任何一个维度贴标签，都能切分出一个巨大的人口数量，这就是一个个巨大的流量池，找到符合你产品定位的流量池，是第一步。

　　货就是内容。不同的货吸引不同的人，新的人群需要新的内容，就需要新的货。从这个角度看，今天谁把过往做得不太好的货重新做一遍，就有机会，或者提供过往没有的内容，这也是机会。今天在“内容”领域大有可为。

　　场就是渠道，是交易场所。在线下是店，线上是交易平台，今天线上的平台在离散，慢慢的变多的电子商务平台涌现，各平台虽然交易量在涨但市场占比绝对在下降；而线下在集中，各线下行业连锁化率在提升，逐步集约化和规模化，新渠道品牌逐步涌现。

　　接下来，我分别从人、货、场三个角度展开和大家伙儿一起来分享分享。

　　多样化消费群体的出现，催生了多样化渠道和产品供给。今天的人群是被圈层化和标签化的，所以很难有一款产品可以搞定所有人群。无论从消费理念还是消费能力等维度而言，都需要分人群、分产品。从另一个角度而言，由于互联网的普及，信息差变小了，今天县城的年轻人和北京的年轻人看到的商品 是类似的，县城的年轻人也知道什么是最好的潮鞋、衣服和化妆品。

　　从这个逻辑而言，创业者可以找到属于你的人群，把货沉下去，就会有机会。拼多多最初出现的时候，因为信息差拉平了，五环外的人能够正常的看到更多的好商品，同时，他又把货物流通的渠道拉平了，把五环外人群需要的商品送到了他们手上。找到目标人群，把货送到他们手上，这就是机会。

　　说完人，我们谈谈货，从货的角度而言，最大的两个机会是：老品升级带来的替代性产品的机会，以及“小众”新品类的崛起。替代性产品，很多时候新一代消费者不愿意用一个品牌的产品，是因为这个品牌是他们爸妈在用的，他们需要属于他们的产品。因此替代性产品的机会很清晰，解决同一个大问题，但用完全不一样的解决方案。举个例子，洗衣液替代洗衣粉，解决的都是洗衣的问题，但产品形态和满足的需求缺截然不同；电子锁替代机械锁，解决的都是锁门的问题，但产品形态截然不同。“小众”新品类，很多时候消费者不清楚自己想要什么，好的品牌会洞察消费者需求、引导消费者需求。举个例子，漱口水、豆奶、厨房用纸都是这样看似存量不大，但实际用了就扔不掉的新产品。

　　货的角度还有一个很有趣的现象是品牌迭代。过去几年各领域品牌都进入了旋转门，大量老品牌消失、新品牌出现。即使货架再长，消费者脑子里能装下的品牌也是有限的，同样，商场卖的品牌和淘宝上热销的品牌也是有限的。我们之前分析过宝洁的产品，宝洁洗发水品牌有稳定销量的数量是固定的，一个新品牌起来的时候，必然有另一个消失。

　　总结而言，站在消费者角度，货的成功背后是有一些决定性因子需要仔细考虑和满足的，比如：供应链是否成熟、产品化程度够不够高、品牌定位是否清晰、产品的教育成本有多高、营销投放如何高效的落地等等

　　与此同时，在今天的市场上，货品前端销售和消费者触达方面的变化，已经使得背后的供应链网络、履约体系相应的跟着变化了。消费者买的货慢慢的变多，那么货谁在组织？大量分散的渠道、分圈层的消费者给货品组织带来巨大边个机会；货如何送达？新一代消费者对履约效率、履约成本、响应速度等有着比过往都高的要求，传统的供应链和履约形态很难充分满足这些要求，协调整个链条，重构中间环节，甚至是利润模型，以满足日益“刁钻”的消费者。过去两年，我们系统性的看了新消费里供应链的机会，也投资了一些公司，比如行云全球汇、吉及鲜等。未来我们还会持续在供应链领域寻找满足新一代人货场特征的投资机会。

　　最后，我们谈谈场，今天很有意思的一个趋势是“线上线下融合”。在过去，大家会分得很清楚，这个品牌是淘品牌，那个品牌是线下卖场品牌，但今天已经不这样区分了。此时此刻品牌应该从第一天开始就考虑如何实现线上线下相结合的打法。从过往的经验来看，线上品牌往线下走，要补的功课非常多，无论是渠道拓展、定价、经销商网络等等，目前还没有太多互联网原生品牌在线下做的特别好的。而线下渠道做的好的品牌，同样会在线上的节奏慢一些，需要熟悉新的流量打法、运营方式，但总体而言，发展的会比线上转线下的品牌更快一些。从消费规模来看，线下依然是绝对大头，60%-70%的消费依然是在线下完成。因此，如果不涉及好符合线下渠道的定价体系、经销体系，那么有很大的可能性你的品牌只适合线上，这在某种程度上预示着你失去了很大的市场和机会。所以，线上、线下如何做好，是同样重要的两个问题。

　　线下做好核心是打好商品+服务的组合拳，找到能满足大腰部人群的大渠道。首先，我们要理解，大逻辑上线上的流量总是会变的，随着内容的变化，从头条变成了抖音，但你家门口小卖部的流量没有变过，十年前如此，十年后还是如此，客源结构比线上稳定，虽然线下渠道难做，但做下去会更稳定。但线下无法回避的就是物理辐射的范围有限，有限的半径，有限的流量，有限的人群，虽然城镇化形成了很多人口密度相对较高的区域，但依然无法跟线上一网覆盖全国相比。所以需要充分实现线上玩法线下化，通过线下渠道抓住消费者后，实现多触点触达，牢牢跟着消费者，提高钱包份额。因此后端供应链如何改造的更快捷相应，拉伸货品深度和丰富度；门店管理系统如何数字化、标准化、产品化；消费者触点如何多样化都十分重要。我们一直在寻找能满足8亿腰部人群的大渠道。

　　线上做好同样有新的要素。今天对于品牌而言是黄金期，很重要的一个原因是今天的销售路径变短了，从产品生产到触达消费者变快了，美国迅速崛起的一批DTC品牌，正是因为上有链路缩短，去中间环节实现的，中国有类似的机会。另一个原因就是货品和消费者交互的介质发生了重大变化，直播电商、视频电商、社交电商都在通过全新的交互方式、内容载体、传播路径实现消费者触达和交易转化。李佳琪、薇雅，抑或是你身边的小伙伴都可以带货，都可以辅助交易，甚至影响交易。这对线上平台背后的供应链网络同样提出挑战。

　　我们前面一直在说，技术是消费的底层基础，人货场的变化，离不开技术重构，带来的产品、供应链和规模化等能力的升级。过往针对消费谈技术，更多是销售层面的技术，我觉得这是不全面的。我们觉得技术重构新消费，主要体现在三个方面：第一，真正帮助把产品做好的技术；第二，帮助从源头降本提效，提高性价比或者履约效率的技术；第三，帮助降解规模化后管理难度的技术。这些技术是值得我们认真关注的技术，我们很关心创业公司对技术本身的重视程度。

　　我们花了几年看新消费、新零售，总结而言特点就是一句话“入门容易，毕业难，精耕细作缓称王“。无论做品牌、渠道，还是供应链的，没有哪家公司是创立伊始就跑的飞快的。但凡起初跑的飞快的公司，后面肯定有很多地方需要补课。

　　品牌公司，我们重点看几个能力，产品力肯定是排在第一的。今天的很多公司其实谈的不是产品力，而是营销力。不注重产品，不注重渠道，只注重营销的话，有可能可以完成从几千万到几个亿的阶段，但后续怎样能做到三五十亿？长期来看，消费品品牌还是产品说话，口碑影响复购，需要形成长期的与消费者正向沟通的渠道和界面，而产品是核心因子。

　　线下渠道公司，我们很关心可复制的模式的稳定性。模式如果不稳定，开出一家店是爆品店，但复制的越快，可能死的越快。好的模型，可以让公司长远发展，可以让加盟商赚钱，这是需要花很长时间打磨的。模型在稳定的基础上要快速迭代，小区里的人群是固定的，但他们会长大会变化，25岁的女生买的是化妆品和零食，30岁就给孩子买奶粉了，所以线下渠道死的快不是因为没客户，是因为产品和内容迭代没有跟上消费者需求变化的速度。没有迭代能力的公司在渠道里只有几年生命周期，慢慢的老了，老是非常可怕的事情。要具有大规模、精准、复制的能力，大规模、精准和复制这三个关键词同样重要。没有办法把一个月盈利100万的店复制到100家的公司是做不大的。做不到可以精准复制，有的店赔钱，有的赚钱，这样的公司也很危险。大家应该仔细把自己的事情琢磨清楚，然后慢慢的爆发。飞机起跑有蓄势的过程。

　　供应链公司，今天任何一家供应链公司，只要满足了新时代的需求，最少可以比过往做大十倍。链路短、响应快、周转快、控货强，满足这四点的公司在未来5年、10年，甚至是20年里都会成为非常牛的供应链公司。品牌和渠道的创新一定会倒逼供应链快速响应变化和创新的，我们很期待。

　　接下来应该是朴诚乳业夏总和KK集团吴总做分享，因为他们在行业里深耕很多年，业绩证明他们做对很多事情。

　　谢谢大家！